Kapittel 1: Det nye digitale Norge

Mer enn 3 milliarder mennesker er bare en «like» fra hverandre, noe som ikke bare gjør det mulig å spre gode ideer, men også kunnskap, kjærlighet, falske nyheter og hat uten tidsforsinkelser. Et eksempel: Da kari - katurtegninger av profeten Muhammad ble trykt i en dansk avis, tok det bare timer før opptøyene brøt ut i andre deler av verden. Nye digitale teknologier og tjenester har skapt muligheter som vi bare kunne drømme om for et drøyt tiår siden, da de færreste av oss skjønte hva slags potensial disse teknologiene hadde. Ikke forsto vi at de nye sosiale mediene skulle true de tradisjonelle medienes forretningsmodeller heller, eller at de skulle bidra til å avgjøre valg av amerikanske presidenter. Hadde vi noen anelse om at telefonen som så litt kulere ut enn markedslederen, ville bidra til å utradere Nokia som telefonprodusent, eller at Apple skulle bli verdens mest verdifulle selskap? Eller at de fem mest verdifulle børsnoterte selskapene i verden (i november 2018) skulle bygge sine forretningsmodeller helt eller delvis på digitale plattformer drevet av avanserte algoritmer og kunstig intelligens? Det er slike endringer denne boken handler om, og om hvilke konsekvenser forskjellige muliggjørende teknologier har for ulike sektorer og arenaer i samfunnet. Vi spør om hvor langt utviklingen har kommet, og om hva som står foran oss de neste årene. Er det mulig å finne ut av det i en tid der det er mindre enn ti år siden iPaden, Airbnb, Bitcoin, Facebook Messenger, Snapchat, Uber, Tinder og en rekke andre av dagens mest kjente digitale tjenester ble funnet opp? Dette spørsmålet har vi stilt til noen av landets fremste eksperter innenfor ulike fagfelt, og artiklene i denne boken er svar på hvor vi mener at vi er på vei.

Muliggjørende teknologier

Muliggjørende teknologier er betegnelsen på teknologier som gjør det mulig å produsere varer og tjenester på nye måter, med nye forretningsmodeller og ofte gjennom disruptive innovasjoner. Dette handler om 3D-print, plattformer, kunstig intelligens, blokkjeder, smarte energinett, autonome kjøretøy, bio- og nanoteknologi, solceller, batterier og smarte nett, for å nevne noe av det som ble omtalt i forløperen til denne boken, Teknologien endrer samfunnet. Dette er teknologier som både erstatter og utvider menneskelige egenskaper, som overtar jobber fra oss, og som bidrar til å endre innholdet i andre. Når kirurgene på Rikshospitalet skal operere et spedbarn med medfødt hjertefeil, 3D-skanner de barnets hjerte og «printer» en modell av det som de kan øve seg på, som en del av forberedelsene til operasjonen av et organ på størrelse med en valnøtt. Eller hva med den demente pasienten som er så glad i å gå tur, som ved hjelp av GPS-sporing kan få gå alene, hvor hun vil, uten at verken hun eller de pårørende trenger å engste seg? Dette siste skapte forresten en utfordring da en slik «vandrer» på Stjørdal begynte å bevege seg i 80 kilometer i timen. Hun hadde gått på toget og ble tatt igjen på en stasjon sør for Trondheim!

Muliggjørende teknologier endrer samfunnet vårt både raskt og på måter som utvilsomt er til det gode for oss, men som også skaper utfordringer. I mediesektoren har algoritmene overtatt oppgaven med å velge ut nyheter for oss, ut fra hva vi har lest eller likt tidligere, eller kanskje til og med ut fra hva våre venner liker. Et utslag av det er noe som er beskrevet som filterboblen. I tillegg har vi fått «fake news» og problemer med å skille mellom sannhet og løgn. Enda verre blir det å skille det vi kjenner som film eller video fra «deep fake», teknologien som gjør at vi kan lage video med hvem som helst i hovedrollen ved hjelp av et stemmeopptak og noen bilder av vedkommende. Og ironisk nok er det kunstig intelligens som er best til å skille mellom hva som er falskt, og hva som er ekte. Muliggjørende teknologier gjør at vi kan produsere varer og tjenester på andre måter enn tidligere, noe som skaper utfordringer for mange etablerte virksomheter, men også muligheter for dem som vet å utnytte dem. Men for å gjøre dette må mange virksomheter arbeide for å endre både produksjonsmåter og relasjoner til berørte parter, og det kan kreve omfattende endringsprosesser, ikke minst når det gjelder hva slags kompetanse som trengs for å gjøre jobbene.

Figur 1.1 Fake News

En ny industriell revolusjon

Gjennom en årrekke har vi vent oss til at industribedrifter i Norge (og andre deler av den vestlige verden) er blitt utkonkurrert av bedrifter i lavkostland. Mange av våre tradisjonelle industribedrifter har ikke klart å kompensere for velferdsstatens kostnadsnivå gjennom produktivitetsvekst og har lagt ned virksomheten eller flyttet ut. De som har lykkes med å opprettholde og videreutvikle produksjonen i Norge, har gjort det ved å legge vekt på innovasjon og nyskaping. I dag har utflaggingen stort sett stoppet opp – automatisering, robotisering og utnytting av digitale teknologier har gjort det mulig å flytte produksjonen tilbake. Vi observerer en økende grad av «insourcing». Oppfatningene om at vi ikke kan produsere lønnsomt i Norge, står for fall. Årsaken er at det ikke lenger er lønnsnivå, men kompetansenivå som er den viktigste konkurranseparameteren.

Men ikke nok med det. En annen myte står også for fall – at lønnsomhet i konsumentmarkedet bare kan oppnås ved standardisert masseproduksjon av like produkter. Alternativet er «masseprodusert skreddersøm» – «mass customization». Et eksempel er det som skjer i den bedriften som tidligere het Håg, og som nå heter Flokk. Her produseres det 1000 stoler hver dag – en hvert 20. sekund. Alle er utformet separat for den enkelte kunden, som kan velge mellom et utall farger og utstyrsvarianter. Ingenting produseres for lager, og responstiden fra bestilling til levering til kunder på kontinentet regnes i et ensifret antall dager. Digitalisering har utløst en industriell revolusjon som kan sammenlignes med mekaniseringen ved hjelp av damp- eller vannkraft, «Spinning Jenny», Henry Fords samlebånd og automatisering ved hjelp av elektronikk. Denne revolusjonen betegnes gjerne som Industri 4.0. Tingenes internett – det at ting kan kommunisere sammen over nettet – er sammen med kunstig intelligens en av drivkreftene bak denne revolusjonen. Den startet innenfor vareproduksjon og brer seg nå raskt til tjenesteproduksjon. Offentlige tjenester er intet unntak. Utviklingen vil fortsette – bare fantasien setter grenser.

Fremtidens Jobber

Ifølge World Economic Forums rapport om frem tidens jobber , vil verden frem til 2022 kunne miste 75 millioner jobber, mens det kan komme til opp mot dobbelt så mange nye. De jobbene som typisk blir borte, er slike som hovedsakelig utføres basert på regler, som å føre et regnskap eller fylle ut skjemaer. Andre jobber som blir borte, kan være å taste inn ulike typer data eller sette sammen data fra ulike systemer til ulike typer rapporter. Varehandelen i Norge er den sektoren som sysselsetter flest mennesker, med nesten 390 000 ansatte i 2018 og en omsetning som er større enn statsbudsjettet. Mange av disse arbeidstakerne jobber med oppgaver som kan bli overtatt av roboter og kunstig intelligens, som lagerarbeid, vareprising og kassabetjening. I Kina finnes det allerede butikker der ansiktet ditt blir skannet og du blir identifisert i det du går inn. Varene du plukker fra hyllene, får samme behandling. Når du legger dem i vesken din, har du også betalt for dem. I USA prøver Amazon ut lignende konsepter, og mange andre er på vei. De «enkle» jobbene blir overtatt av maskinene, og de nye jobbene vil kreve andre typer kompetanse enn de gamle. Ifølge WEF-rapporten er det ulike former for analyse, samlet gjennom et stadig økende antall plattformer, som står øverst på listen over nye jobbtyper det blir høy etterspørsel etter. Personer som kan lage algoritmene for de nye tjenestene, vil bli etterspurt, og det samme vil personer som kan bidra til å gjennomføre «den digitale transformasjonen». Det handler altså ikke bare om teknologi og teknologibruk, men også om hvordan organisasjoner skal greie å endre seg slik at de ikke blir utkonkurrert av smarte, utenlandske aktører, slik de tradisjonelle mediene opplever at selskaper som Google og Facebook har gjort når det gjelder inntekter fra annonsemarkedet.

Fremtidens jobber kommer til å bli mindre rutinepregede og kreve at vi greier å samarbeide om bruk av de nye digitale tjenestene, samt at vi greier å endre våre egne arbeidsprosesser. En slik utvikling vil kreve store omstillinger både i næringslivet og i offentlig sektor, og WEF har beregnet at dagens virksomheter må regne med å bruke 100 dager per ansatt de neste årene til å lære hvordan de skal mestre overgangen til og utviklingen av det digitale nettsamfunnet. Denne overgangen kommer til å bli krevende for mange arbeidstakere, fordi mange sektorer i Norge fremstår som lite digitaliserte. Utdanningssektoren er fremdeles organisert på samme måte og stort sett rundt de samme læreprosessene som for 200 år siden. Og hva med helsesektoren? Ja, de 3D-printer-modeller av hjerter i 3D, men dette er kanskje også den siste sektoren i samfunnet som fremdeles bruker faks! Og dataene fra sykehuset kommer ikke alltid frem til fastlegen din, fordi helsesektoren er delt opp i en rekke «informasjonssiloer» som lever sitt eget liv. Peter Drucker sa en gang at «kultur spiser strategi til frokost», som et bilde på hva de store utfordringene med å endre organisasjoner handler om. Teknologiene gjør endring mulig, men det er menneskene som må iscenesette endringene. Derfor trenger vi mennesker som forstår teknologiene, hva de kan gjøre, hva de erstatter av gamle arbeidsprosesser, om de er anvendbare i egen virksomhet, og hva som skal til for å ta dem i bruk.

Menneskene blir med andre ord ikke borte fra arbeidslivet, men de får andre oppgaver og vil inngå i andre sammenhenger, noe som kan innebære en stor utfordring. Organisasjoner vil derimot bli borte, og mange vil oppleve sine Kodak- eller Nokia-øyeblikk, der de går fra å være verdensledende til å bli utradert på relativt kort tid. Og enda verre er det for dem som ikke har ambisjon om å være verdensledende, bare å være gode og betjene sine lokale markeder. Også denne gruppen får det tungt når Alibaba og Amazon setter inn tungskytset og angriper våre hjemlige markeder, noe som «takket være» kunstig intelligens blir enklere og enklere. Hvorfor? Fordi de kan bruke kunstig intelligens til automatisk oversettelse av tekster og samtaler, og fordi chatbotene erstatter menneskene i salgssituasjonen. Derfor koster det ikke noe mer å betjene hele verden enn å betjene de lokale kundene, og hvem er forberedt på det?

Figur 1.2 Kunstig intelligens gir mobiltelefonen nye muligheter

I 2018 ble over 700 butikker nedlagt i Norge, og eierne av kjøpesentre ser kanskje til USA, der Amazon og andre nettaktører tar en stadig større del av markedet, og der antallet kunder som oppsøkte «shopping malls», sank med 50 prosent i løpet av en treårsperiode. I dag er om lag 10 prosent av dem helt forlatt! Både å reagere på og å sette i gang slike digitale transformasjoner krever innsikt, vilje til endring og mot. For dette er endringsprosesser vi alle blir berørt av, enten vi har en strategi for å møte dem eller ikke.

Digital transformasjon

Da konsulentselskapet McKinsey undersøkte hvordan virksomheter mestret den digitale transformasjonen, fant de at bare 16 prosent hadde greid å skape langvarige forretningsmessige fordeler . De fant også at bedrifter med færre enn 100 ansatte hadde 2,7 ganger større sannsynlighet for å lykkes med digital transformasjon enn store bedrifter, og at de som lyktes, gjorde det fordi de endret måten de kommuniserte på internt i virksomheten, både teknologisk og organisatorisk. For å lykkes eksternt måtte de også endre virksomheten internt. En annen sentral faktor for å lykkes var ledernes involvering og eierskap til endringsprosessene. De må ha visjoner om hva de skal oppnå, en historie å fortelle om «hvor de skal», og organisasjonen må gjennomsyres av at det haster å gjennomføre endringene. Uten visjonære ledere, og spesielt da «erfarne ledere», er det små muligheter for å lykkes. Lederne må gi organisasjonen handlingsrom, de må støtte teknologikyndige medarbeidere i uttesting av nye ideer og ny teknologi, og sørge for kommunikasjon på tvers av faglige og organisatoriske skillelinjer. Det er også viktig at bedriftene har plass til «integratører», personer med evne og vilje til å kommunisere og samhandle på tvers. Dette er endringer som innebærer at den digitale transformasjonen i stor grad handler om å erstatte de tradisjonelle hierarkiene med samhandling og koordinering gjennom nettverk, både internt i og mellom organisasjoner. Det er slike endringer som iscenesettes gjennom fenomenet samstyring, som beskrives nærmere i kapittel 21 om offentlig sektor. Vi vet også nå mye om betydningen av sosiale nettverk og sosial kapital for å få til utvikling og innovasjon.

Den digitale transformasjonen er et lederansvar

Den digitale transformasjonen vil de neste årene finne sted på en rekke arenaer, og artiklene i denne boken kan hjelpe ledere med å utforme nye mål, visjoner om hvor de skal, og hva de skal oppnå. Uten de gode historiene og en forestilling om hvordan fremtiden vil bli, er det vanskelig å gjennomføre endringene. Landbruket er en av de sektorene i samfunnet som har hatt størst produktivitetsøkning de senere årene, det meste på grunn av ny teknologi. Kyrne blir foret og melket av roboter, og på jordene er både roboter og kunstig intelligens på vei inn. Selv med mindre areal og færre ansatte produserer norske bønder mer enn noen gang tidligere.

I løpet av det neste tiåret blir selvkjørende biler mer og mer vanlig, og ved Stanford har ledende forskere anslått at 95 prosent av all persontrafikk kommer til å fore gå med selvkjørende biler i 2030. Når bilene går fra å være en ting vi eier, til å bli en tjeneste vi kjøper, skjer det også noe fundamentalt med hensyn til hvor mange biler vi trenger å ha, hvilken plass de skal oppta i bybildet og hvordan vi skal planlegge for fremtiden, for eksempel med tanke på hvordan vi bygger veier, og hvordan autonome kjøretøy skal koordineres med tog, t-baner, busser, ferger og andre transportmidler. Kineserne planlegger for at autonome biler skal kunne frakte deg trygt til målet i 120 km/t, og at dette kommer til å redusere både energibruk, antall ulykker, kostnader knyttet til transport og lokal forurensning. Og ikke bare det; kineserne har også mål om å eksportere teknologien sin til resten av verden, slik at de i 2020 har én kinesisk bil inne på listen over verdens 10 mest solgte biler. Med over en million solgte elbiler i Kina i 2017 og en rekke nye, innovative selskaper som produserer autonome, elektriske biler for eksport er det mye som taler for at mange av oss om få år kommer til å velge en Byton fremfor dagens Tesla. Som flere motorjournalister skrev sommeren 2018, får den «alle andre biler til å virke gammeldagse».

Figur 1.3 Selvkjørende biler

Byton kan kanskje best beskrives som en superdatamaskin på hjul. Den er klargjort for 5G-nettverk og vil være selvkjørende på nivå tre (dagens Tesla er på nivå to). Dette innebærer at du faktisk kan «gjøre noe annet» mens bilen kjører, men du må være forberedt på å måtte ta over rattet i visse tilfeller. Slike biler vil overvåke omgivelsene, foreta forbikjøringer på eget initiativ, parkere selv og så videre. På nivå fire gjør robotene det meste av sjåførjobben og på nivå fem vil du ikke lenger finne ratt og pedaler i bilene. Er vi forberedt på en slik fremtid og at den kommer til oss i løpet av få år? Hvordan skal ledere på ulike nivåer i offentlig og privat sektor kunne utvikle kompetanse til å styre disse endringsprosessene? Hva med politikerne våre? Skjønner de konsekvensene av endringene vi ser konturene av i samfunnet i dag? Skjønner de hva dette vil kunne gjøre med arbeidsplasser og måten vi organiserer arbeidet på, og hvilke konsekvenser det får for den enkelte arbeidstaker og for samfunnsøkonomien? Organisering gjennom plattformer endrer både konkurransesituasjonen for bedrifter og arbeidsbetingelsene for ansatte. En urovekkende utvikling er at det i stor grad er plattformeierne som stikker av med gevinsten. Dette er analysert mer i detalj i boken Deling, plattform, tillit. Der kan man også lese nærmere om hvordan ny teknologi, spesielt plattformer og kunstig intelligens, bidrar til å skape økte forskjeller i verden, noe som også blir tatt opp i boken WTF – What’s the Future and Why It’s Up to Us.

I Thomas Pikettys bok Kapitalen i det 21. århundre (2014) setter han søkelys på hvordan verdens kapital er blitt samlet på stadig færre hender. I dag har de 85 rikeste menneskene i verden like stor formue som den fattigste halvparten til sammen. Den rikeste prosenten eier 65 ganger så mye som den fattigste halvparten. I USA er inntekts-ulikheten nå like stor som den var under depresjonen i 1928. Fra 1970 til 2014 ble andelen av samlet lønnsinntekt som tilfalt den lavest lønte halvdelen av befolkningen, redusert fra ca. 21 til 12 prosent, og den rikeste delen av befolkningen økte sin andel av landets samlede formue på bekostning av de minst ressurssterke. I 2013 eide de 10 prosent rikeste familiene over 75 prosent av landets samlede formue. Også i Norge er ulikheten økende. Ifølge SSB fikk de rikeste 10 prosentene i Norge i 2014 over 20 prosent av inntektene, mens de fattigste 10 prosentene fikk i underkant av 4 prosent. Nesten halvparten i denne siste gruppen består av personer med innvandrerbakgrunn, og av de øvrige er en stor andel personer som mottar offentlige stønader. Hvordan skal disse gruppene kvalifiseres for det nye digitale Norge? Kanskje trenger vi en nasjonal kompetansedugnad som bidrar til å skape forutsetninger for fortsatt vekst og velstand?

Et av landene som arbeider systematisk for å kvalifisere innbyggerne sine for de kommende endringene, er Singapore, som har satt i verk et stort digitaliseringsprogram. Som del av dette har de innført «skills future credit», der landets innbyggere over 25 år får betalt etterutdanning av det offentlige. Kan noe slikt være en idé å gjennomføre i Norge også?

Konklusjon

«Teknologien endrer samfunnet» er ikke bare tittelen på boken som danner opptakten til denne, men også et veletablert faktum. Kevin Kelly beskriver teknologiutviklingen som en utviklingskraft, ved å bruke biologien som metafor. Han mener at ny teknologi blir utviklet når samfunnet er modent for det eller trenger det, og viser til det faktum at mange av de teknologiske nyvinningene ble oppfunnet av ulike aktører omtrent på den samme tiden. Som eksempler bruker han oppfinnelser som termometeret, telefonen, dobbel bokføring, med flere. Denne kraften kaller Kelly for «teknium».

I utredningen «Digital 21», som er gjennomført på oppdrag fra Nærings- og fiskeridepartementet, er det meislet ut det nærmeste vi kommer en strategi for å digitalisere Norge. Her legges det vekt på å «bygge strukturer som bygger ned siloene», og det pekes spesielt på «fire muliggjørende teknologier hvor vi må bygge kompetanse og kapasitet gjennom en strategisk satsing på forskning og utvikling».

Disse fire muliggjørende teknologiene er kunstig intelligens, stordata, tingenes internett og autonome kjøretøy. I tillegg kan det være fristende å legge til «organisering gjennom plattformer» som et femte satsingsområde, fordi plattformene i stadig større grad utgjør infrastrukturen som samler stordataene. Dette skaper grunnlaget for at dataene kan få nye anvendelser på området kunstig intelligens, som gjør det mulig å analysere data fra ulike sensorer og «ting» på en måte som skaper grunnlag for nye tjenester og en overgang fra verdiskaping knyttet til utvikling, produksjon og salg av ting, til tjenesteyting.

De økonomiske vilkårene for utvikling og drift av plattformtjenestene er blant annet analysert i boken Platform Capitalism. Der leser vi at plattformøkonomien er et typisk eksempel på den digitale økonomien, der utstrakt bruk av nettverkseffekter på tvers og på hver av sidene på plattformene, i kombinasjon med lave transaksjonskostnader og økende utbytte, fører til at disse selskapene utvikler naturlige monopol. Dette er mekanismer som er nærmere analysert i boken Deling, plattform, tillit, der den digitale utviklingen også ses i perspektiv av en politisk økonomi.

Vi står med andre ord overfor politiske valg der spørsmålet ikke bare er hvordan vi skal utvikle tjenester ved hjelp av de nye muliggjørende teknologiene, men også hvem som faktisk skal eie infrastrukturene og dermed styre tilgangen til og bruken av dataene som samles. Dette er spørsmål av nasjonal og politisk betydning som vi vil måtte ta stilling til.

Digitaliseringen av samfunnet handler derfor ikke bare om å forstå hvordan vi kan bruke muliggjørende teknologier til å skape nye virksomheter og endre de gamle, men også om hva slags samfunn vi skal ha i fremtiden, og hvem som skal bestemme rammevilkårene for gjenbruk og deling av tilgjengelige data Ifølge Digital 21 trenger Norge en politikk på dette området – en politikk som bidrar til å sikre at vi også i fremtiden kan få tilgang til og kontroll med egne data, fordi vi har regulert bruken av den underliggende infrastrukturen på kloke måter.

Da det ble funnet olje i Nordsjøen, ble disse ressursene forvaltet på en måte som i ettertid må beskrives som svært klok. Det ble etablert egne forvaltningsenheter som bidro til å sikre at de vesentligste inntektene fra virksomheten tilfalt nasjonen Norge, det vil si deg og meg. Etter mange ulykker de første årene ble det også etablert et sikkerhetsmessig forsvarlig regime for utvinningen. Ulykker på norsk sokkel etter det første tiåret har vært små.

Dersom det er sant at «data er den nye oljen», at det er disse ressursene som skal bidra til fremtidig verdiskaping som fundament for en fortsatt sterk offentlig sektor, bør vi kanskje tenke på samme måte som da oljeeventyret startet. En slik satsing kan bli viktigere enn de fleste av oss er klar over, for denne gangen er konkurrentene allerede på banen, og de er langt vanskeligere å regulere. De heter Google, Facebook, Amazon, Apple og Alibaba, og har i løpet av et drøyt tiår erstattet olje- og industriselskaper som verdens mest verdifulle virksomheter.

Denne boken peker på utviklingstrekk i det norske samfunnet og på muligheter som er til stede, men som krever omfattende satsing på det digitale skiftet. Spørsmålet er ikke om disse endringene vil finne sted, men om hvor raskt de kommer. Og det går an å forberede seg på at de kan komme raskere enn de fleste av oss er klar over.

Figur 1.4 Visualisering av store datamengder